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微商朱玉童:不确定环境下的营销革命-中国营销领袖年会

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《微商朱玉童:不确定环境下的营销革命-中国营销领袖年会》要点:
中国的企业经历了广告战、价格战、炒作战、人海战后,仍然陷入了营销困惑和迷茫中,传统的营销遭遇着环境的严峻挑战,新的营销革命正一天一天接近我们。  其它文章可以参考朋友圈

本文旨在帮助微商提高销售技巧、营销能力、团队管理等能力。在微商推广、代理商品、客源开发等方面有帮助。

 为什么我们要在这里倡导新营销?因为我们的营销环境已经发生了巨大的变化。很多人认为,现在的营销越来越糟糕,也非常脆弱,经常被一些意外切断,比如说非典、恐怖事件等。外部营销环境变得不确定,这就要求我们的企业强化领导力,在多变的、不确定的营销环境中有力地出击。我们关心营销传播的问题,更关心营销管理的问题。这里介绍一下我们对新营销的基本看法。

  中国的企业经历了广告战、价格战、炒作战、人海战后,仍然陷入了营销困惑和迷茫中,传统的营销遭遇着环境的严峻挑战,新的营销革命正一天一天接近我们。新营销的转变有以下六点:

  1.从战术向战略转变。

  2.从产品营销向品牌营销转变。

  3.从以价格竞争向整个价值链的转变。

  4.从抢夺终端渠道向建设渠道伙伴的转变。

  5.从以促销广告向整合广告转变。

  6.从以传统控制的营销管理向组织、知识、领导力的一系列的转变。

  企业只有适应这些改变,才可以适应市场,打造强有力的竞争力。

  今年我们服务于修正药业,它推出一个药品,主要是针对儿童的体弱多病,竞争对手是海王的牛初乳。为了与海王牛初乳进行竞争,我们在设计这个产品时加多了一倍的含量,在输出产品时,在包装上直接标出了含量,把这个产品的胶囊形象放大,放在货架上,在广告宣传排版时也特别放大。我们把这些看作一个基本的战略组合,正准备上市的时候,非典出现了,是沿着以往的思路继续走下去,还是要改变思路?我们必须改变。在这种情况下,我们果敢地出击,在很多保健品没有做好非典这张牌时,把原有的定位放一放,借力非典打一个漂亮的战役。当然,如果借非典推广产品,也许会被老百姓认为是发国难财,是骗取大家的金钱和利益,这样给厂家带来不好的影响,所以既要保持战略的稳定性又要使战术保持弹性。

  我们最终为该产品确定的主题是以公益作为宣传诉求。在广东公布第一例非典后,我们就推出了系列广告。我们广告的含义是:聪明的妈妈,请谨慎用药。企业站在教育民众的角度,把科学的观念输送给民众,这是我们想到的针对非典的一个应急传播方法。广告着重于宣传增强免疫能力,用老百姓熟悉的方式教育他们,给他们输送观念,并结合一系列的活动。事实证明,在非典结束后,我们打了一个大胜仗。

  营销环境的改变,使厂商的权力对比在转变。以前大量的权力在品牌商手里,因为掌握了品牌就掌握了市场的主动权。现在还是这样吗?现在厉害的不是渠道经销商,而是苏宁、国美、家乐福这些超级终端,他们已经拥有了强大的话事权。

  2000年我们服务于皇明,它曾快速成长为太阳能热水器行业的第一品牌。但是经过8年的成长后,它们遇到了很大的问题:经销商唯利是图,经常发生飞货行为;他们还抱怨企业没有提供好的产品,销售和积极性都一落千丈。经销商等着公司给各种各样的政策,这些因素使公司很多好的战略没法推广下去。经销商自身的推广能力也很一般。3000多家经销商的终端促销员素质差,人员流失很大,导致了企业增长速度的放慢。行业的增长率在30%左右,而经过高速的增长后,皇明发觉自己每年的增长率只有10%,与同行相比落后了,甚至低于行业标准。当然问题主要存在于自身:对经销商的要求回应很慢;自己的政策不稳定,经销商就有意见;组织结构繁琐,并不是以市场导向设计,内部象政府一样设置了部、处等结构,在这种非常稳定的结构下,经销商办事要经过十几个链条程序,经销商有很多的怨言。

  针对皇明的情况,我们在2001年推出了绿色伙伴计划,围绕经销商释放能量,给经销商给予伙伴的支持和战略的改变。我们首先确定的产品是冬冠180,这是太阳能产品。到了冬天太阳能就不好利用了。皇明确定以冬天设计为标准,这样一个战略思想要求必须有经销商的配合,才可以达成战略标准。大家知道一流企业是做标准,比如说英特尔、IBM、微软这些企业都是制定标准。领导必须提出行业崭新的标准,让消费者确认是高品质高质量领航者的标准。冬冠180看似是一个战术,实际上是一个战略思想,如果经销商不配合,这个战略很难实施。

  但这个产品比普通商品贵3~4倍。因为卖价格贵的产品难度很大,对终端、促销要求很高,经销商不愿意做。我们帮皇明选了形象代言人——中国第一个冬奥会冠军大杨扬。这样一个形象推出后,迅速激活了终端。

  皇明与经销商原来的合同是松散平行的契约合同,其实一纸合同是无法将经销商限制住的。经销商为什么要与你长期合作,他们是唯利是图的,一定要把他们转变为紧密的垂直的战略合作伙伴,把契约型的,不是同心同德的唯利是图的合作,变成双方参与经营管理的合作。于是,皇明在经销商中成立了商会,把一些好的经销商,聘为皇明的营销顾问,使之参与产品的经营、生产、研发中,并给他们一定的顾问费用,他们会把市场上信息反馈到厂家来,厂家就可以不断地改变产品的形象。同时我们又成立了一个智囊团,渗透到经销商中去,改变了对经销商的管理方式。这样使整个的经营成本大幅度地降低,通过信息共享使大家的库存减少,通过全国一整套的信息管理,使更多的经销商与厂商共同联动起来。

  太阳能行业是中国目前最杂乱的行业之一,大家都在打价格战,一个经销商很容易被另外一个杂牌厂家拉走,因为利润对于经销商来讲很重要。通过渠道计划可以让经销商更加忠诚于企业,使分散的经销商成为一个整合的体系,追求双赢或者多赢。在这样的主题下,风险共担,利益共享,整个渠道的潜能就最大程度地释放出来。皇明开办了经销商大学,开办了一系列经销商大学课程,帮助他们解决经营管理的问题。我们选了十个好的经销商,在内刊中连续十版推出他们的先进事迹,鼓励其他的经销商,把他们的方法总结出来,让其他的经销商知道经销还要有学问,在标杆经销商的带动下一个点带动一个面。同时,皇明针对经销商设计了培训,对促销员做了三期,都是解决一个主题。在整个培训过程中,发挥促销员的互动。通过重点的年会,使经销商认识产品的重要性。又办理了经销商年报,记录了经销商的实际,交流了信息。

  渠道伙伴计划推行一年后,获得了丰硕的成果,皇明的销售额达到了11个亿, 而且90%的经销商保持了强大的忠诚度。

中国营销领袖年会





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