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微商孟宪光:柯达的经销商管理之道--中国营销领袖年会

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《微商孟宪光:柯达的经销商管理之道--中国营销领袖年会》要点:
000年我们发生了一个危机,就是飞货,引起了价格体系的混乱。到了2000年底的时候,我们全国的经销商跟我们说不做了,为什么?因为没有利润。于是在那时开始,我们建立了一个系统,与经销商开始进行合资。当时这个对经销商来讲也是一种强心剂。但实际上,每一个阶段都在我们的规划中,我们与他们合资,是因为我们知道WTO要来了,市场要开放了,我们需要这些人,需要大家紧密在一起,于是我们采取了参股的形式。  其它文章可以参考朋友圈

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 柯达进入中国的时候,做的第一件事情是建立自己的零售网络,这个零售网络,是在没有经销商和分销商的情况下建立的。我们花大笔的投资在这些零售网点上。我们并不是长期这样做,为了管理好我们的经销和分销体系,我们必须率先建设零售网点,只有建立了当地的旗舰店,才有办法将来掌控自己的分销商和经销商。

  1996年,我们开始吸收当地的一些分销商。1997年我们开始建立分公司。1998年后,开始分省管理,原来在中国只有四个经销商,到了1998年每个省就有一个经销商。这个时候,大的经销商开始不满意了,开始跟我们唱反调。于是我们在市场上的投资加大了力度,让他们看到,是因为他们能力和资金的问题,我们没有办法将几个省交给一个经销商做。

  2000年我们发生了一个危机,就是飞货,引起了价格体系的混乱。到了2000年底的时候,我们全国的经销商跟我们说不做了,为什么?因为没有利润。于是在那时开始,我们建立了一个系统,与经销商开始进行合资。当时这个对经销商来讲也是一种强心剂。但实际上,每一个阶段都在我们的规划中,我们与他们合资,是因为我们知道WTO要来了,市场要开放了,我们需要这些人,需要大家紧密在一起,于是我们采取了参股的形式。这对我们的经销商是一种保障。

  2002到2004年,我们把最重要的服务性工作全部交到经销商手上。我们的零售业务越来越复杂,上海和北京的零售店已经开始做网络的服务了。在这部分,我们辅导他们,与他们一起成长,把自己的办公室撤销了,我们的经理变成了他们的经理,训练他们的人员。他们的管理上了轨道,我们的市场实力就上了一个台阶。





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