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微商品牌营销的模仿与创新

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《微商品牌营销的模仿与创新》要点:
有人说小米手机的成功是模仿了苹果的销售模式,也有人对小米手机今后的持续发展提出了疑问。那么,我们先来分析一下苹果手机成功的本质是什么。从表象上看,苹果手机的成功源于漂亮的产品设计、一流的用户界面、独特的销售渠道、创新的传播手法等。如果从实质上分析,苹果手机及苹果其他产品成功的原因在于,乔布斯创造了一个完整的价值链,并且牢牢占据了这个价值链的核心。  其它文章可以参考朋友圈

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小米卖疯了?

从2012年1月11日12∶50到1月12日23∶00,第三轮供货的50万部小米手机全部售罄。加上此前经过售前预定和两轮开放购买累积售出的50万台,小米手机4个月的总销量达100万台。这个数字如果确实的话,小米手机将又是中国营销史上的一个奇迹:曾经明确提出要挑战苹果手机的联想乐Phone,上市长达一年也没有达成原定的百万手机销量。尽管这个数字被众多专家、消费者质疑,尽管小米手机今后的发展还有待观察,但无可置疑的是,小米手机在品牌和营销上开了个好头。同时,小米手机也被指模仿苹果的渠道政策:通过直销来构建销售渠道。在此之前,国内大部分手机厂商都没有采取苹果的渠道体系模式,因此,也引出了“小米的做法究竟是出奇制胜还是自取灭亡”的话题。

模仿与创新,一直是商业永恒的话题。那么,在品牌和营销上,哪些品牌和营销要素经常被模仿?品牌与营销要素的模仿式创新能带来哪些优势?跟进者应根据哪些因素进行创新组合?在与竞争对手短兵相接的竞争中如何出奇制胜?

商场永远是胜者为王,无论是模仿还是创新,都不过是手段而已,结果才是最重要的。因此,我们应把关注点落在“模仿和创新”的成功要素上,特别是在品牌和营销层面。

关注消费而非竞争

中国已经步入消费时代。在经济学界,中国的消费占GDP比重过低一直是学者们纠结的心病。一个典型的发达国家其消费会占到GDP的三分之二,而中国的这一数字仅为35%。尽管如此,中国毫无置疑已经步入消费时代。中国的城镇居民人均可支配收入从1990年的1510元增长到2010年的19109元,增长了12倍多,2010年中国的社会消费品零售总额达到了15.45万亿元。这是一个庞大到任何一家企业都无法忽视的市场。消费时代的中心应是消费市场,而非竞争者。“模仿”的潜台词是模仿竞争对手或成功企业,而在消费时代,企业不能停留在简单模仿竞争者的做法,而应研究与模仿竞争者或成功品牌对消费市场的改变与作用。

中国消费市场最大的改变是消费者从“需要”到“要”的改变。传统营销学一直将“需求”作为研究对象,而事实上现在消费者的大部分需求供应都是过剩的,消费者已经从“我需要”变成了“我要”。苹果手机的成功,并不是提供给消费者一个打电话的需求,而是成功地把苹果手机变成了“我要”的一个产品。前段时间,ZARA品牌不断传出质量问题。一般情况下,产品质量是一个品牌的核心要素,但是我们观察到,质量问题并没有影响到ZARA的销量。原因在于,ZARA深刻把握到了服装消费领域消费需求的变化:现在很少有人会将一件衣服穿上几年,多款式、时尚才是ZARA的消费者想要的东西。因此,“一流设计、二流价格、三流品质”成了ZARA迅速扩张的法宝。

模仿本质而非表象

有人说小米手机的成功是模仿了苹果的销售模式,也有人对小米手机今后的持续发展提出了疑问。那么,我们先来分析一下苹果手机成功的本质是什么。从表象上看,苹果手机的成功源于漂亮的产品设计、一流的用户界面、独特的销售渠道、创新的传播手法等。如果从实质上分析,苹果手机及苹果其他产品成功的原因在于,乔布斯创造了一个完整的价值链,并且牢牢占据了这个价值链的核心。从研发、制造、销售、软件等各个环节,苹果对各个价值链环节中的利益进行了重新分配,使得价值链中的每个成员都能从中获利。这样的一个商业生态系统既保证了苹果的持续发展,又使后进入者很难模仿。因此,品牌和营销仅是苹果实现价值链的最后一个环节。如果从这个角度看,单纯模仿苹果的任何一个环节,都只会是表象的模仿,抓不住本质。我们看到小米手机主要是在销售环节进行模仿与创新,难怪会有人对其后续发展提出疑问。

理解品牌成功的本质脱离不开对消费市场的把握,脑白金的成功源于对中国消费市场“送礼消费”的深刻理解。其他企业如果想模仿脑白金,就要模仿它在送礼消费中的作用,而不是简单模仿其产品或广告公关手段。王老吉的成功在于迎合了中国消费者对传统中医文化的认知,因为“上火”这个概念仅存在于华人文化里。后来者如果要模仿创新,就要从传统中医文化及消费者需求与认知中提炼,而不是停留在凉茶概念上。

模仿领先品牌成功前的做法

娃哈哈的模仿式创新策略一直被人们津津乐道,也有很多企业在模仿它的多产品策略。在谈到品牌延伸的时候,娃哈哈也一直被作为成功的案例来阐释。这也难怪,因为一个品牌在成功后被关注的可能性更高。而成长型企业需要关注的,恰恰是一个品牌成功前的做法,而非成功后的做法。很多人已经淡忘,娃哈哈的成功始于一个叫“儿童营养液”的产品,它是依靠聚焦于一个细分市场的产品建立起强大的分销网络后,才采用多产品策略的。如果没有强势渠道的依托,多产品策略可能只是一个美好的设想。在中国成功品牌的背后,相同的例子有很多:杉杉的成功是因为聚焦在西服,格兰仕的成功是因为聚焦在微波炉,格力的成功是因为聚焦在空调,劲霸的成功是因为聚焦在夹克,喜之郎的成功是因为聚焦在果冻……

“一叶遮目,不见泰山”,很多企业在研究成功企业的做法时,往往只看到了成功企业成功后的做法,而忽略了这些企业在成功前的努力。比如,宝洁的多品牌战略看起来很美好,但中小型企业没有资源和能力实现。一个品牌成功后更多的做法是用来稳定和巩固市场地位的,这些做法并不适合品牌的创建。

系统支撑,单点突破

任何企业都很看重投入产出比,如果面面俱到地模仿,不仅投入的成本高,产出的效益也并不一定大。一些理论工具和模型都是全面考虑的框架,比如,营销的4P理论从产品、渠道、价格和推广上给出了策划的方向。而企业在实际执行的时候,一定要系统考虑,单点突破。

一个餐饮企业如何提升营业额?可以增加和调整菜单,重新装修用餐环境,增加推广预算,丰富各种价格带做到丰俭随意……这看起来很好,可实际上企业的资源有限,不可能全面投入。这样的方案适合任何一家餐饮企业,更要命的是无法保证方案实施后一定可以解决企业的营业额问题。海底捞的成功是因为突出了服务,全聚德的成功是因为突出了正宗,企业在模仿成功企业的时候,必须在系统思考后,结合企业的优劣势找到突破口。

海底捞因为服务特色而取得了成功,后来者是不是依靠单纯的服务模仿就也能够成功呢?我们在策划工作中遇到了这样一家餐饮企业:菜品很有特色,也很受顾客喜欢,但服务极差,经常受到顾客投诉。客户找到我们希望能够解决服务差的问题,常规的做法是制定一系列的服务标准,并在招聘、培训、流程上下工夫。如果这样做的话不但投入大,还需要很长时间才可能见效。经过系统思考,我们反其道而行之,提出了“只卖菜品,不卖服务”的概念,把服务差从企业的劣势转化成餐厅的“特色”。在实际执行后,这一概念成为餐厅顾客津津乐道的话题,营业额不降反升。所以,企业在考虑模仿和创新的时候,可以全面模仿成功企业的系统,但一定要结合自身的优势,在单点上重点投入,进行差异化创新。

托尔斯泰曾经说过这样一句话:幸福的家庭家家相似,不幸的家庭各个不同。套用在品牌和营销上就是:失败的品牌个个相似,成功的品牌各有不同。我们在品牌和营销上的模仿创新,要将关注点放在“各有不同”上。

 





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